リーダーシップなき越境は組織を壊す｜TakayukiSaruta

何が書かれているか

筆者は、ある一週間を例に挙げます。Slackのスレッドに関係者が次々と増え、返信は50件を超えたのに、決まったことはゼロでした。誰もサボっていません。筆者はこれを能力の問題ではなく、組織の構造の問題だと考えています。

具体と抽象のちがい

具体とは、現場ごとの事情や言葉のことです。抽象とは、散らばった論点を一つの目的と一つの決定にまとめることです。人が増えると具体は自然に増えます。でも、まとめて「我々は何をする集団か」を言い直す動きは、誰かが意志を持ってやらない限り起きません。

数字で見ると

• 例のスレッドの参加者は8人、返信は50件超、決定は0件
• コミュニケーションの道は N(N−1)/2 で増える。10人なら45本
• Coordination Headwind（個人は合理的でも全体が遅くなる現象）という言葉が、元GoogleのAlex Komoroskeによって使われた

なぜ大事なのか

Slackは、人を呼ぶ手間をほぼゼロにしました。そのため、関係者を増やすことは簡単になりましたが、まとめる仕事の負担は軽くなっていません。決める人が決まらないと、全員が「決めるための材料集め」をして、議論はさらに広がります。筆者は、マネージャーである自分がこの空白を埋められていなかったと反省しています。

筆者が勧める5つの工夫

• 決める人（DRI）を最初に決める
• 広げる人は「何を決めたいか」「自分の仮説」「いつまでに」を添える
• 関係者を「意見を聞く人」と「後から知らせる人」に分ける
• 巻き込んだ量ではなく、束ねて前に進めた量を評価する
• 定期的に立ち止まり、「我々は何をする集団か」を言い直す